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国内医院经营的两大软肋

2019/11/10 来源:商丘汽车网

导读

这是包子堂与您相识的第1597天国内医院从经营业绩上来讲,好像没什么大的问题。尤其是800多家三甲医院,几乎都人满为患,年收入在数亿、数

这是包子堂与您相识的第1597天

国内医院从经营业绩上来讲,好像没什么大的问题。尤其是800多家三甲医院,几乎都人满为患,年收入在数亿、数十亿的规模。

但从经营理念上考量,大多数医院的经营都有两大软肋,影响医院的可持续发展。

这两大软肋,简单说就是:尚未建立知识系统,极少进行患者教育。

知识系统

医院为什么要建立知识系统?很重要吗?

我们从医护人员、医院组织,也就是个体与组织的两个层面来回答。

德鲁克先生曾将工作者分为体力工作者和知识工作者两类。众所周知,医护人员虽然有时候也非常耗费体力,比如做外科手术,但是,医护人员属于知识工作者。其工作的属性已经与体力工作者截然不同。

国内医院经营的两大软肋

包政先生认为:知识工作者与体力工作者的不同在于,后者依赖于机器系统提升其工作效率,而前者不再是依赖于机器系统,而要依赖于知识系统。

体力工作者只是一个个体,不需要发挥自己的个性、才干,只需要遵守机器系统的要求,认真负责的工作就可以了。

知识工作者则要发挥自己的个性、才干,以及知识、经验、技术和智慧,只有基于知识系统才能发挥其主动性和创造性,提升其做工作的能力。

大家可以观察到一个现象,如果没有工具、机器的参与,体力工作者的效率会很低;同样,如果没有可资借鉴的知识系统,知识工作者的效能也不高。因为,他不能借鉴他人的经验,只能在闭门造车,靠自己一个人的智力来做事情。

国内医院经营的两大软肋

在1907年,梅奥诊所推行“综合病历系统”。

一开始,医护人员也想不通,为什么我要把自己诊治记录拿出来?这岂不砸掉了自己的饭碗,那里积攒着我的Know-How。在普拉默博士的循循引导下,大家想明白了,如果我也拿出来,你也拿出来,他也拿出来,我们就有了一个取之不尽用之不竭的经验数据库。

随着经验数据库的积累、更新,每个人的知识和技能也会迭代。然后,各自再不断思考、创新,再反馈到数据库。每位医护人员就能随着知识系统的更新不断成长。

国内医院经营的两大软肋

如果从医院的层面来看,建立知识系统会更加迫切。

医护人员每天都在进行知识和经验的积累,如果只是积累在个体身上,他会成为专家、成为大咖、成为“角”。就会对医院提成更多的个人要求,出现大咖医生倒逼医院的现象。

如果医院建立了知识系统,就能将每个医生的经验积累在组织层面上。医院不仅不会过于担心大咖医生的跳槽,也能通过知识系统培养实习医生。

就像梅奥诊所的宗旨所提倡的,“合作的个人主义”。梅奥诊所要培养明星,但不是培养一个明星,而是把每一个人都培养成明星。

那么要建立什么样的知识系统?如何建立知识系统?

医院的知识系统不是医院的行政管理制度大全,不是文档管理系统,而是医护人员的经验数据库,是医护人员大脑共享的产物。

从患者病历的收集、整理开始,一步步积累,逐步形成病案,然后再做病案分析,反刍分享给医护人员。

当医护人员从中获得帮助以后,还要对医生填写病历提出规范性的要求,如,让病人把自己的状态描述的更准确一些,医生还要把诊断的过程写下来。

这真是一个需要点点滴滴,锲而不舍去努力的工作。梅奥诊所成为全世界的医疗中心,是医护人员心中的圣地,绝不是偶然的。至少从其庞大的知识系统的建设成就,就可以管中窥豹。从1907年至今,梅奥诊所的综合病历系统已经拥有300多万份患者的病历、病案。

有的医护人员可能会说,没有时间。可德鲁克说,做正确的事并把事做正确。我常想,我面试一个应聘人员,还要再半小时以上;看一次医生,不到2分钟,就把我打发了,给我看病了吗?

梅奥诊所就鼓励医生要和患者多交流,双向的交流,提出3分钟和18秒的概念。如果是以患者为中心的陈述,一般不会被打断,要给予3分钟以上的时间;如果是医生在收集患者的症状,会让患者表达的更直接,18秒左右。他们的交互是连续的,目的是让患者有足够的时间和有效的方式,把病情表达的更清楚、更充分。

这种情况下,病历的记录也会更准确,形成的病案就会更完备有效。

如果每个医院都能有这样的知识系统,我相信其医疗水平必然会大幅度提升。普通医院就能得到患者的新人,患者就敢于到普通医院就诊。形成了患者就诊的自然分流,三甲医院的就诊压力就会降低。

患者教育

还是《道德经》说的对,“天地不仁,以万物为刍狗”。我们买一个商品,还有使用说明书;而人一生下来,就懵懵懂懂,老天爷也没给一个说明书。

古希腊的哲学家,也认识到了人类的这种悲催,只能说一句“认识你自己”。由此,人类便踏上了自我认识的漫长旅程。

医护人员,是人类进行人体认知的职业工作者。

正如梅奥诊所提出的,医院和医护人员承载着医学研究、医疗实践和医学教育的使命。

在医学教育方面,梅奥诊所不仅在1915年就开始了“医学生训练项目”,让医学专业的学生在毕业前,就以实习生的深入参与到医疗实践中去。还在1933年建立了世界第一个“患者教育中心”。

梅奥诊所意识到,医院与其他企事业机构的本质不同:机器等有形产品的磨损是可以修复的,而人体的治疗往往是不可逆的,而且,治疗的效果不只是基于医疗水平,还在于医患之间的关系。

如果把一个患者的就诊过程分为:就诊前——就诊中——就诊后,三个阶段。患者需要在每一个阶段接受不同的医学教育,才能对就诊有个深入的了解,以便对医生的治疗进行深度配合。

国内医院大多关注患者“就诊中”这个阶段,在就诊的手术前,与患者的交流会多一些,但,很显然还不够,因为与患者之间的信任没有建立起来。

对手术后,以至于就诊后的患者教育就更少了。虽然,大多医院有康复科,但往往得不到患者的重视,因为患者缺少医学教育。

我太太的亲身经历,就给我俩上了一课。在她年轻的时候,一天上班,左手无名指的第二节被机器伤到了。到医务室,医生看了看,没伤到骨头,就做了简单包扎。很遗憾,医生没做患者教育,没告诉需要做受伤手指的康复训练。简单说,包扎治疗的1个月以后,需要动一动手指。结果是,手指表皮粘连,她就弯着无名指过了快30年。

从医生的角度讲,我们不能只关注患者的病,还要关注患病的人。

不能只关注伤没伤到骨头的治疗方案,还要关注治疗以后,患者康复的全过程。从治疗方法到患者身心痊愈的解决方案。

这样,医院经营者以及医护人员的思维就撑开了,医院的患者教育,应该从治疗到康复,从康复到预防,从预防二次伤害到预防受伤害,从预防受伤害到身体保养,身体的保健及养生。形成了“就诊前——就诊中——就诊后”的全覆盖。

医院的服务对象,不再仅仅是患病的人,还有预防患病的人。

有一次,我在一家医院做《梅奥诊所启示录》的讲座。在研讨阶段,有位科室主任提问:一位外地患者,手术以后不愿意出院,担心回到家没有专业的照顾。

我们从患者的角度思考,这样的担心是可以理解的。那么医院和医生应该怎么办?

提供“患者教育+解决方案”。

让患者了解自己所患病症的治疗阶段,了解、掌握自己后续应该做什么样的康复活动,解除其恐惧和担心。同时,提供解决方案,如,包含到家问诊、视频问诊、培养家庭护工,以及和当地社区医院合作等等不同收费的服务措施。

如果患者教育进行就诊三阶段的全覆盖,医院经营者会发现医院的业务面变宽了。就像某骨科专科医院,不再拘泥于骨裂、骨折、人工关节置换等治疗方案,而是关注到了什么年龄阶段的人,会有什么样的骨质变化,我们如何给这个阶段的人提供服务。

医院业务研发不再是闭门造车、自说自话,而是通过医学教育活动,与人们构建关系、深化关系,介入到了人们的生活方式中,在互动过程中产生了医疗服务的创意。

作为知识型机构的医院,有了“知识系统”,就有了组织层面的知识和经验的积累,基于此不断培养自己的长处和竞争优势。

有了“患者教育”,医院就打开了市场界面,探寻到市场机会。

两者结合,医院就能将自己的长处放到市场机会上去,做现实见利见效,且对未来有意义的事情,这就是医院制定战略的基本原则。

如此,医院就走向了战略导向的发展路径,从绩效导向的窠臼中摆脱出来。中国的医生群体向来有悬壶济世的社会情结,医院的经营者更是如此。

只有引导医院走向战略导向,才是实现这一人生追求的唯一出路。也就有了成就百年医院的可能性。

编 辑:杨馥嘉

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